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                2019-10-06 22:03:37 作者:新浪財經 來源:sina.cn 欄目:個股點睛

                商務部:6種水果平均批發價比前一周下降1%

                作者:新浪財經 來源:sina.cn 欄目:個股點睛

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                任正非:授權消費者業務自主改革 2023年計劃銷售達1500億美元

                4月3日,華為在心聲社區發布任正非在消費者BG“軍團作戰”誓師大會上的講話。講話中任正非表示,公司授權CBG(華為消費者業務)自主改革。授權內容為在組織結構設計和薪酬體系內自主改革,為期五年,同時消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。

                任正非表示,CBG“軍團”提出2023年的銷售收入要實現1500億美元。

                以下為講話全文:

                首先非常感謝消費者BG(CBG)這些年的努力,你們也給公司做出了很大貢獻。今年公司的改革重點,一是運營商BG(CNBG),二是消費者BG。CNBG改革是我們親自抓的戰略重點,集中精力把管道聯接業務做成世界戰略高地,所以我們授權CBG“軍團作戰”,讓你們自主改革。授權什么呢?組織結構設計和薪酬體系,消費者管委會對業務體系仍然有管轄權利。在組織設計和薪酬分配的邊界內,放開讓你們做實驗,給五年時間,看看你們能不能打造一支鐵軍。

                一、CBG要堅持研發投入,苦練內功,戰略聚焦。在架構上建設適應大發展的精干組織,在內外合規的基礎上加強授權、監管。

                CBG的變革,我們給了五年的糧食包管理,在短期報酬上先放開,讓你們看到五年以后是什么狀況,相信你們會更努力。今年我看到,你們大年三十、初一都在甘肅、青海……那些門店拜年,所以改革是能促進整個組織活力的。你們真正殺出一條“血路”來,就鞏固了我們公司在世界上的地位,這點是很重要的。

                第一,持續研發投入。CBG在未來改革中,研發費用投入堅決不能減少,一定要繼續往前走。質量和服務還是第一位,積極抓好質量、供應、財經保障系統。你們要把質量當成整個終端的生命線,沒有質量,就沒有未來。

                第二,戰略聚焦。我們給了CBG自主權,希望你們在組織結構調整等各方面做好,在架構上建設適應大發展的精干組織。如果產品品種多樣化,分散了戰略力量,帶來的后果就是領先能力不強,很容易被別人超越。其實CBG是沒有根基的,終端產品三年就滾動一代,如果別人比你好,三年時間就超越了。根基是用戶習慣。

                第三,CBG有沒有戰略地位?有,不是你們的技術做得多好,外形多漂亮,而是要培育用戶習慣。以前你們在UI設計上沒有戰略,比如榮耀盒子做得不錯,一會四個按鍵,一會一排按鍵,讓用戶怎么習慣呢?實現信息社會的標準有很多,但是人們是有習慣的。如果你們培育了用戶上我們的網、用我們設備的一種習慣,這個習慣根深蒂固到了人們的生活中,你們就有了戰略地位,就有了戰略生根、扎根的地位。

                二、公司正處于戰略結構調整時期,CBG要幫助有些業務部門疏導富余人員,團結一切優秀力量,組成“四組一隊”快速推進。

                今年我們重點是抓CNBG的改革,一定要把CNBG業務真正做成世界戰略高地。為什么?第一,美國對華為的打擊,首先是打擊我們CNBG這個業務體系。徐直軍講過,我們公司至今只是領先世界1-2年,沒有什么特別的產品,沒有什么不可替代的“尖刀”產品,沒有任何戰略威脅的產品。兩年人家就追上來了。第二,CNBG業務對公司具有極大的戰略地位,將來的信息社會是云的社會,云社會的基礎是聯接與計算。在“聯接”這個問題上,我們已經是世界第一了;在“計算”這個問題上,我們也會努力追趕上來,爭取不負大家的希望。所以,公司對CNBG的要求很高,他們壓力很大。大家都知道,CNBG人數比你們多,高級專家、高級干部比你們多,可能獎金比你們少,但是干勁還得比你們大。CBG的改革就像“延安”,創造了一種新機會,CNBG“西安”的人自愿奔向“延安”,我們從來不阻撓,因為只有流動才能證明“延安”比“西安”好。如果“西安”積極改革,會非常有希望的,因為“西安”的基礎好,三十年打下的底子厚。“西安”好了,對“南京”(云)就刺激了,人才流動,就是生機勃勃。

                目前公司處于戰略結構轉移時期,一定要把產品線變成“尖刀”能夠在市場上直插機會窗,這時候就需要裁減一些普通的產品線。希望CBG在大發展過程中,心胸寬廣,幫助疏導富余人員,吸納更多的干部和員工進入到你們系統,改造成為CBG人。這樣做,一是避免其他部門過度裁員,二是避免你們去外面過度招新人。公司已經發文停止對一般性崗位的社招,誰偷偷社招,要處分、問責。

                他們都是在實踐中鍛煉過的優秀人員,希望你們能夠在發展過程中替公司解決困難,希望大家要包容他們。如果說他們還不懂消費者業務,你們以前不是也不懂嗎?你們都能學得明白,怎么就不相信他們呢。大家要相信,每個人都能轉變的,改變舊中國的是兩個醫生——孫中山和魯迅。如果這樣轉移成功,五年內我們打造了一支鐵軍,可能就會取得勝利。

                三、在當前形勢下,我們堅持“鐵拳(技術和產品領先)”、“法律”、“輿論”三股力量同時前進,爭奪最后的勝利。

                “鐵拳”,就是研發和市場,在董事會和常務董事會的領導下堅定不移地向前走,真正實現技術和產品領先。你們不是說2023年要達到1500億美元的銷售收入嗎?整個公司會在2500-3000億美元之間,在這個條件下,公司這五年將要投入1000億美元研發經費,從網絡架構的重構,實現網絡架構極簡、站點極簡、交易模式極簡、交付運維極簡,實現網絡極安全和隱私保護符合GDPR要求。

                為什么讓你們看《重慶談判》?就是一句話:我們公司將握成三個拳頭,你們“鐵拳”打得越猛,我們在法律上解決問題就越好。《芷江最后一戰》大家要看看,在抗日戰爭最艱難困苦的時期,戰士如何意志堅定,最后打了勝仗。我們形成三股力量前進,一定要打贏這場翻身仗。

                所以,通過你們要動員幾萬勇士起來爭奪勝利,你們在前面越打勝仗,我們后面的問題越容易解決。雖然CBG在輔助領域作戰,CNBG在主要戰場上作戰,但是如果沒有外圍的作戰,就沒有主戰場的勝利!

                四、其他與會領導發言:

                郭平:對于CBG來說,這是一個歷史性時刻,華為在這個領域內授權“軍團作戰”,希望你們能夠獲取勝利。我提兩點:

                第一,希望把消費者業務做成更有黏性的“不粘膠”。從功能手機走向智能手機,對每個個人的生活產生了根本性變化,消費者業務出貨量在不斷爬升的過程中,如何近一步加深黏性?兩個“下一代”:一是讓每個個體的下一代手機仍然使用華為,二是讓每個家庭的下一代仍然是華為用戶。在這方面,伴隨出貨量的增加,如何變成黏性的、可持續的、永續的生意,希望CBG繼續努力,標桿就是蘋果,還可以比蘋果做得更好。

                第二,“軍團作戰”獎金大大的,任總已經畫了這顆“餅”在前面。希望CBG的管理團隊也要向任總學習,學會分享,把分“餅”的事情也做好。在向1000-1500億美元銷售收入的前進過程中,我們需要開放心胸,吸納更多的優秀人才進來,獲取更多的發展機會。

                徐直軍:在確定CBG“軍團作戰”方案過程中,我堅定不移地支持把獎金生成比例從26%提升到26.5%,運營資產成本率從12%降到了8%,目的就是更加用政策去支撐、牽引CBG完成818目標。今天講到幾個重點:

                第一,讓所有消費者都要形成使用習慣,這點非常關鍵,但是我們現在差距還很大。

                第二,持續研發投入。董事會決議明確研發投資比例是6%,低于6%的部分節約不歸己。你們花多了,我們沒意見,但是如果少于6%,剩下部分也不會算入你們獎金,公司會收走。希望大家強化在研發的投入,真正面向長遠來構筑我們的競爭力;同時,希望你們一定要聚焦到關鍵產品上去實現戰略突破。

                第三,我在2012年就曾講過,進入智能終端業務,我們最終的戰略重點在哪里?一個是芯片,一個是云服務,有了芯片和云服務,業務面向長遠就會有生命力。與傳統手機不同,現在我們每臺手機銷售出去以后,與用戶是有聯接的,并且通過聯接不斷改善體驗,且為我們創造價值;同時,通過我們的芯片戰略,又能夠構筑每一個終端與競爭對手的差異化競爭力。

                把節奏、差異化和競爭力把握在自己手上,并持續堅守,是我們最終能夠實現目標的關鍵。“餅”畫得很大,但是要把這個“餅”真正獲取下來,并沒那么容易。今天我們在這里召開誓師大會,對CBG的每位管理者和骨干都是一份責任、重擔。通過大家的奮斗拼搏,最終定能取得勝利。終端要堅決地支撐我們在主戰場的勝利,有了你們的不斷成功,源源不斷貢獻利潤,我們就可以放手一搏。期待著大家!

                余承東:公司授權“軍團作戰”政策給了我們團隊非常大的自由度,對CBG未來幾年的士氣也是非常大的鼓勵,能夠把CBG的生產力和戰斗力充分釋放出來。今天是重要的誓師大會,任總和兩位輪值的講話非常重要。我們始終要關注用戶體驗、用戶習慣、用戶忠誠度和黏性這些最重要的指標,質量、安全隱私保護、服務滿意度提升是我們“木桶”的桶底,這些我們一定要牢記。

                第一,未來5-10年,我們的長期戰略是打造全場景智慧生活體驗。在人工智能時代、全場景5G時代來臨,我們要打造生態,從種“水稻”變成種“果樹”,才能夠長期持續發展。整個生態構筑與過去功能手機時代完全不一樣。

                第二,我們要堅定不移地打造華為高端品牌守住南坡,榮耀也要守住北坡,這個任務必須完成。一個行業合格的領導者就是提升產業價值,這點蘋果做得非常棒,值得我們學習。中低端產品覆蓋了廣大人群,但不能犧牲NPS值,不能犧牲用戶體驗和用戶滿意度,不能為了做低端而把我們的用戶體驗和口碑做差,“建房子”沒有“挖墻腳”快。在這個前提下,用戶體驗始終是我們生存的根本,我們要牢記。

                第三,在當前外部形勢下,我們做事一定要作風嚴謹,合規守法。我們對團隊的風氣風貌、士氣和戰斗力有信心,但是做事要更加嚴謹,對每個干部和員工嚴格要求。因為任何小事都可能被別人拿來利用,越是發展得好,我們越要小心,包括營銷也不能低級趣味炒作。未來我們要打造一個全球領先、消費者喜愛的品牌,我們要在這條道路上堅定不移地前行,每個人都應該嚴格要求自己、約束團隊,嚴謹認真,遵紀守法,堅決打擊貪污腐敗,做好業務經營在當地國家的法律遵從。我們每個月學習一次,改進團隊作風,絕不做任何給公司帶來風險的事情。

                第四,我們一定要加強創新的能力,構筑持續發展的長期競爭力。今年5G時代的來臨給我們帶來一個很大機遇,包括折疊屏等。我們在行業中要能做到持續領先,不斷打造、提升產品和品牌競爭力。我們的研發投入一定不能減少,在這個行業要做到持續領先,必須給客戶創造更高的價值,需要靠我們的技術創新領先,超越用戶的期望。如果沒有強大的研發投入,這方面是不能做到的。所以,在發展過程中,我們必須得提前看好多步,不只是為眼前,還要為未來幾年。我們吃著“碗”里的,還必須準備著“鍋”里的,看著“田”里的,否則“碗”里很快就吃完了,不小心“鍋”里也吃完了,“田”里還沒準備,那我們就死掉了。過去為了基本生存,我們長期投入不夠,隨著我們盈利能力的提升,我們會加大對未來的持續投入。

                第五,華為要打造能領先對手、“甩別人幾條街”的優勢,不能有明顯的短板,同時要構筑我們的長板。我們在很多國家的服務還有很大的差距,這方面要持續提升。我們在通訊性能、基礎照相性能、續航性能、音頻性能……各個領域上,都要能與業界標桿對比,不斷超越所有同行。

                希望我們有遠見地展望未來,構筑更強大、更遠期的競爭力,我們CBG管理團隊有信心、有決心。一個團隊的氣質與精神面貌,基本決定了未來能夠有多大成就。清晰的戰略方向+強大的執行力+王者之氣的隊伍,不斷挑戰,敢于領先,我們一定要讓CBG成為公司最有戰斗力的團隊,把不可能變成可能!


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